我们知道，文化是相对比较虚的，而使命是显性文化中最虚的一部分，也是最重要的一部分，是指的一个企业存在的理由：企业解决谁的问题，为谁创造什么价值。

而愿景是企业要做成什么样，是分阶段的，一般5到10年。价值观是指大家坚持怎样做，才能够实现愿景。

价值观则是思想的指引和行为规范，既要指导我们怎么想，也要指导我们怎么干。

如何梳理和提炼以上三个文化的核心要素？需要按照“使命——愿景——价值观”这三个步骤。

第一步：梳理企业的使命

任何一个企业，都有它的使命，有的虽然提出来了，但是是一个模模糊糊的概念。要想让使命发挥驱动和引领员工为之努力的作用，就必须要把使命界定清晰和明确。界定使命是企业家的首要责任，需要把个人的梦想和情怀转化为组织的共同使命。

具体怎么操作？

一般来讲，先做企业家和核心管理团队的个人访谈，基于访谈的结果做团队的使命共创。访谈一到两天的时间，共创两天的时间。

支付宝在2010年的时候做企业文化梳理，就是这样的一个过程，包括在其他的公司也是相似的提炼过程。

第二步：梳理和提炼共同愿景

这个环节通常要发动员工的想象力，让大家展望，企业和自己的未来，收集大家的建议和想法，整理完以后，再做一个两天的愿景共创，从而提炼出1到3个大家共同理想的未来蓝图。

第三步：梳理和提炼价值观

这个是一个非常关键的动作。我们可以先做几场小组的访谈提炼，然后再做核心管理团队的群体共创。

但值得注意的是，不少企业在提炼价值观的时候采用的是对标法，也就是参考其他优秀企业价值观描述，然后选择其中自己比较喜欢或者偏好的描述，作为自己企业的价值观。

做战略定位，可以参考这种方式，但是做价值观提炼并不适合，最终只会导致“价值观无法落地”的情况。

虽然70%的企业价值观是相似的，或者说企业价值观70%是相似的。但价值观有一个共识的过程，本来就已经存在的企业当中的每个人的身上，只是提炼和浓缩出来，而不能仅仅是简单的照抄。

三、如何让价值观深入人心？

当我们提炼出价值观以后，怎么样能够让员工每天都按照价值观去做呢？这是文化建设当中最具挑战的部分。

之所以阿里能做好，在于它抓住了2个关键点：

第一，用制度把“虚”的价值观，量化成“实”的行为，让员工知道怎么做。

第二，让价值观真正“值钱”，使得员工愿意主动做。

我们一个个来聊。

1. 用制度量化价值观

首先来看制度。

在阿里，价值观考核采用2大方法：

1-5分通关制

员工只有在达到较低分数对应的标准之后，才能得到更高的分数，从低到高逐项判断。

案例举证法

员工要举出相应的实际案例，证明自己有符合某个价值观的行为。

围绕这2个方法，阿里制定了一套价值观的考核制度。

就以“客户第一”这条价值观来说，阿里把员工的行为分成5个水平：

尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象（1分）。

微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题（2分）。

在客户交流过程中，即使不是自己的责任也不推诿（3分）。

在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意（4分）。

具有超前的服务意识，防患与未然（5分）。

在考核的时候，员工只有满足“1分”的要求，才看是不是符合“2分”，以此往上推。

比如3分的标准要求是“与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿”，阿里巴巴前COO关明生就举过这么一个例子。

当年公司人手少，接待处也要负责接听客服电话。有时候他们的人走开了，电话响了，马云或者他会拿起来接听：“阿里巴巴，您好！”。

有时候可能还会被客户骂得一塌糊涂，有一次一个人骂了他半个小时，后来才知道他是公司的COO。

达到这样的标准，你也只是才可以拿到3分而已。

2. 让价值观真正“值钱”

学会用制度“量化”价值观，你还需要让价值观真正“值钱”。

这里的“值钱”有两层意思：

一是价值观考核直接和奖金、晋升挂钩；二是价值观必须导向好的业绩结果。

阿里巴巴的绩效考核50%考业绩，50%考价值观，相当于年终奖有一半来自价值观。

而在晋升上，价值观分数的比重更大。

达到3.75分，员工才能够自主提名，3.5分只能上级主管提名。

你可能会疑惑，如果价值观占比这么高，会不会有人就是为了拿奖金，故意做一些符合价值观的案例？

其实，在一开始阿里内部就考虑到了这一点，而且是故意这么干的。因为不是所有人都相信愿景、使命、价值观。你不信没关系，你只要这么做就行。

很多人认为阿里抓思想，但其实阿里抓的是行为。不管你相不相信，你保证这么做就行。

这里一个隐藏的假设：价值观是正确的做事方式。

我没有看到过坚持客户第一，做不好业绩的；我没有见过坚持团队合作，而把公司搞垮的。

你按照价值观正确的做事，就会带来好的业绩结果，坚持的时间长了，你的业绩一定会好，否则这个价值观是不对的。

基于这个理念，我们默认员工为了写案例，就得积累，你为了积累就得这么做，这么做就会带来好的业绩结果。

你改变不了一个人的思想，但你可以改变一个人的行为。

通过改变行为来改变思想，这是阿里的价值观考核能落地的一个关键。而且提醒大家注意：价值观非常难以建立，但是却很容易丢失，所以需要我们加倍珍视和呵护。

最后的话

总的来说，当企业遇到了发展瓶颈或者业务相对稳定的时候，适合梳理和提炼企业文化。梳理的过程，按照“使命——愿景——价值观”这样的步骤。

而价值观考核要落地，要抓两件事：一是用制度把“虚”的价值观，量化成“实”的行为；二是让价值观真正“值钱”。

那我们如何衡量一个企业的企业文化好还是不好？这也是一个非常有挑战的话题。

不同的企业的人员结构和行业特点，会有不同的文化风格，但我们不能因此而评价这个文化好还是不好。就像人有不同的性格类型，但我们不能评价这个性格好还是不好。

但是，人是不是心理健康，是可以评估的。企业文化也可以用这个视角来做评估。我们根据过往企业的服务的经验，提炼了一个五维度的评估模型，帮助企业做自我分析。

最后，企业文化建设是一个长久的工作，也是一把手工程。前提是要相信，在相信的基础上不断坚持，坚持下去一定会开花结果。共勉！

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